人力資源共享服務中心：服務創造價值的變革和創新
更新時間：2023-11-27 20:05:53作者：佚名
人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的營運實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網路技術引領的運作管理模式的改革和創新。
哪些是人力資源共享服務中心
人力資源共享服務中心（HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如職工急聘、薪酬福利核算與領取、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動協議管理、新職工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中上去，構建一個服務中心。
該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中心的構建提升人力資源的營運效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專注于戰略性人力資源管理的施行，使人力資源管理實現戰略變革。
建立人力資源共享中心的目的
建立人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低營運成本、提高營運效率和提供精益服務。
1、集中服務、降低成本
企業集團創建人力資源共享服務中心后，集團內所有業務單元的人事行政工作集中上去統一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業務單元是服務與支持關系，根據業務單元的須要，提供服務，集中服務有利于資源的集中借助產生規模效應，達到從規模中實現效益的同時減少成本。
2、服務專業化和流程化
共享服務中心通過集中服務，構建統一的服務標準和流程，通過專業分工hr培訓機構，構建專業化的隊伍來提供專業服務，減低和防止曾經分散在各業務單元中的因人力資源工作標準不統一導致的不公正性和執行標準不一致引起的誤差。因而提升人力資源新政執行的公正性，提升職工滿意度。
3、提高效率、聚焦戰略
集中的專業化、流程化的服務，提升了人力資源的營運效率，也使集團HR甩掉行政事務性工作專注于戰略性人力資源管理，聚焦于職工能力提高，團隊建設和戰略績效的落實。
構建人力資源共享服務中心后，業務單元可以愈發專注于核心業務的舉辦，提升業務單元的營運效率，進而使其愈發專業化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務中心在與業務單元服務的過程中，增進與業務單元的合作伙伴關系。
人力資源共享服務中心的職能
人力資源共享服務中心通常具有三個方面的職能，集中的人事行政服務、人力資源專業咨詢服務、人力資源業務伙伴。
1、集中的人事行政服務
共享服務中心的主要職能是提供集中服務，因而共享中心要完善專業化的人事服務隊伍，制訂專業的服務流程和服務標準，來滿足內部顧客的需求。那些人事行政服務主要包括人員急聘、薪資核算、福利領取、社會保險收取、勞動協議管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業培訓、員工溝通、投訴建議處理等。
因而企業集團的人事共享中心要籌建相關的專業部門舉辦專業活動如急聘部，專門負責急聘，類似于內部獵頭；薪資福利部，負責薪資的核算與領取，社會保險的收取、異動、勞保福利的領取等。培訓中心，負責新職工培訓hr培訓機構，職工技能培訓，管理人員培訓等。職工關系部，負責職工勞動關系管理、勞動協議管理（協議簽署，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，職工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統專門構建人事信息，生成各類管理報表供管理決策使用。
2、人力資源咨詢服務
共享服務中心要構建專業的咨詢機構負責為業務單元提供人力資源專業咨詢，包括人力資源規劃、素質模型建立、人事測評、薪酬設計、薪酬調查，績效管理制度設計，培訓需求調查、培訓課程開發、培訓體系完善等專業性的工作，指導人事行政服務中心舉辦服務活動。
3、業務伙伴
主要是共享中心的人員主動跟進業務部門的發展須要，進行督查，了解其人力資源管理需求和職工的需求，擬定解決方案，調整人事新政或則與咨詢服務部門的專家一齊提出解決方案，由人事行政服務中心來執行。
人力資源共享服務中心中“業務伙伴”職能是“市場部”了解顧客的需求，把握顧客的須要，應當具有前瞻性，要了解業務，與業務單元保持良好的溝通，及時把業務單元的需求傳遞。“咨詢服務”是智囊機構，為業務單元提供專業咨詢服務，幫助業務單元建立管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理新政、企業文化的落地。“人事行政服務”是執行機構，負責對新政、制度的落實，以執行和服務為主。
人力資源共享服務中心的建立過程
1、項目論證和啟動階段
在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究施行改革后的優劣和可能出現的問題及應對舉措。在項目論證中要爭取企業高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，提高職工對共享服務概念的認識。
2、設計和建立共享服務模式階段
這個階段是項目施行的核心階段包括選擇共享服務的內容、范圍、服務的對象，費用繳納的結算方法。共享中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段
施行階段的重點是根據設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選取，營運規則的擬定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段
營運階段的關鍵是滿足顧客需求，不斷提升服務水平、保證財務指標的實現。
5、提高和改善階段
通過營運，發覺問題及時改進，不斷建立體系，改善流程提升營運質量和財務指標。
HRSSC組織結構及運作構架
組織結構
人力資源管理是組織戰略的貢獻者,它的運作目的是增強企業的績效,擴充人力資本,保證人力資源管理的成本有效性。為了更好地節省人力成本,更有效地進行信息共享,提升人力資源管理的運作效率,越來越多的跨國大公司開始施行人力資源共享服務中心,這也是與“OneCorporation”的組織戰略相匹配的人力資源管理戰略。
按用戶導向來分,主要有兩種人力資源共享服務中心:一種是一個小型組織完善的共享服務中心,它除了向自己的組織提供HR服務,還向外部顧客組織提供外包服務,這樣的組織有日本的BAESystem。第二種人力資源共享服務中心是小型跨國組織通過集中化的創新內部市場系統來重新建構其HR服務的提供方法,只向內部提供HR服務。這種公司包括SAP、IBM、HP、飛利浦、西門子、福特、寶潔、漢高、摩托羅拉、愛立信和美孚等。筆者主要研究第二種HR共享服務。
隨著公司貿易范圍的不斷擴大,眾多跨國公司開始使用扁平化的組織結布光,共享服務則是一種新的資源組織形式,企業可以通過共享服務產生網路型分布式結構,可在地域上由大到小地進行界定。以一個跨國公司的HR部門為例,其全球HRSSC部門組織結布光如圖1所示。
圖1:全球HRSSC組織結布光
跨國企業施行人力資源共享服務中心按地域可作如下界定:①全球中心;②區域中心;③國家中心。出于增加成本和提升服務質量的內部驅動,人力資源共享服務的施行早已跨越了眾多不同性質的行業,但是被普遍覺得是小型跨國公司人力資源管理的主要模式。
運作構架
人力資源部門作為一個共享服務部門,其職責是對內部其他部門提供低成本、規模化、標準化和專業化的HR服務。HRSSC的運作就像經營一個公司,由于HRSSC在公司內是一個獨立的營運體。HR部門早已不僅僅是傳統的成本中心,雖然它不形成收益,但起碼應做到收支平衡,也有的HRSSC用利潤和損失來評估營運的財務結果,這為公司節約了許多財務成本。這一管理模式在公司的內部運作引入市場機制,并采用新政細則來管理公司其他部門在HR方面的需求,所提供的服務更有章可循、更專業。它與其他部門是平等的業務關系,HRSSC要對自己提供的服務承當責任,其他業務部門有權選擇外部外包,即HRSSC與外部外包商是競爭關系,這區別于傳統的只作為管理職能部門存在的HR部門。
因為各小型公司在一個區域或國家內有不同的分支機構、不同的業務部門,于是在共享服務中心之下,要求有相應的HR的業務伙伴來做HR共享服務中心與業務部門的協調工作,這樣相對應的又有以下HR運作管理的結構(以某跨國軟件公司為例),如圖2所示。
圖2:HRSSC的人力資源管理結構
從組織結構模式上看,過去傳統意義上的人力資源管理模式通常會按職能界定,比如急聘、學習發展、薪資福利和職工關系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務中心(humanresourceservicescenter,HRSC)、專家中心(centerof
excellence,HRCE)和人力資源業務伙伴(humanresourcebusinesspartner,HRBP)這3部份構成。
（1）HRSC是在一個區域或國家的HR共享服務中心,它為不同地方（上海、上海、大連等）或不同的業務部門（研制、售前、售后服務等）提供統一的人力資源管理服務的業務群。這一塊主要提供3個服務內容:①負責全省或區域的崗位急聘；②實施統一整體的薪資福利估算及執行,部份職工崗位的安置工作；③進行職工發展培訓。這部份工作與傳統的HR工作內容相像,但把它們更集中化操作來達到規模效應,改變了往年分布不均勻,各地系統重疊且不統一的狀況,致使在業務量不斷降低的情況下人員降低或則不降低,從而節省人力物力,達到減少成本和提升工作效率的目的。
（2）COE是集中公司內在職工安置、員工發展、薪酬、組織績效、通信、組織設計、員工關系和組織關系等方面的專家或小組到一起,便于讓業務部門充分借助那些資源來解決業務問題。其工作內容是改革服務,這部份工作不是常規的行政性的HR工作,而是為公司改革服務的,主要包括幫助施行公司戰略,創造新的企業文化,以及完成業務目標等HR服務。也有的公司把專家中心單獨分下來,如Philips公司,但這都是概念上的界定,其組成成員及服務于公司改革的服務內容都是一樣的。
（3）HRBP要求工作人員對HR工作有綜合知識,主要負責本地或本部門的HR工作,把實踐工作與業務目標結合,把多樣的HR工作主動聯系到業務焦點,并確診其組織能力,構建具有競爭力的組織。其工作內容主要分為如下3個部份:①主動跟進業務部門發展須要,進行督查、了解部門職工的需求;②針對問題,制訂合理化解決方案,包括制訂公司新政、與業務部門的合作機制等;③把方案遞交COE,就專門問題與COE合作解決,最后由HRSSC來執行。這就要求HR的工作要具有前瞻性。
HRBP的財務運作通常屬于當地或則其所服務的業務部門,HRSSC的財務運作是獨立的,流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾強調HR的職能包括戰略伙伴、變革管理、員工伙伴和行政專家這4種角色,這樣在創造和形成價值時才會更有競爭力。HRSSC這一新的管理模式更集中更充分地彰顯了HR的這4種角色。HRSSC部門的管理幫助組織在HR工作上提升效率,彰顯了其行政專家的角色;COE幫助公司成功施行戰略計劃并施行組織改革和文化上的改變,彰顯了HR戰略伙伴和改革代理的角色;HRBP最大化職工責任和能力,對職工的變化給以及時反饋,彰顯了HR作為職工伙伴的
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