更新時間：2023-07-24 17:04:41作者：佚名
摘要：考量當下中學校班主任績效薪資新政在縣域市域或更大范圍顯存在著彈性執行績效金叉與剛性實施教育精神失衡的兩難境地。怎樣從理論和實踐兩方面認識中學校班主任績效薪資新政，是破解現實窘境的途徑。在肯定新政宏觀上的有效性、倒逼薄弱中學管理完善、實踐中的新政改良的基礎上，看清績效新政原則模糊、管理輪訓欠缺、單向度加強、操作推行等問題，提出頂樓多元設計、實施多元選擇、考核操作規范、教育向度把控的新政對策。
關鍵詞：班主任績效薪資新政；考評績效；教育精神
Abstract：thispaperexaminesthedilemmabetweenflexibleperformancedeviationandrigideducationspiritdeficiencyexistinginthecurrentperformancesalarypolicyofprimaryandsecondaryschoolteachersincountries,citiesormore.Howtounderstandtheperformancesalarypolicyofprimaryandsecondaryschoolteachersfromboththeoreticalandpracticalaspectsisthewaytosolvetherealisticpredicament.Insuretheeffectivenessofthepoliciesonmacro,reversedtransmissionmanagementtostrengthentheweakschool,onthebasisofpracticeofthepolicyimprovement,identifyperformancepolicypricipleoffuzzy,lackofmanagementtraining,onedimensionalpropulsion,theimplementationofoperationandsoon,wechoosetopthepluralisticdesign,implementation,evaluationpractice,educationtarget,thecontrolpolicycountermeasures.
Keywords:teacherperformancesalarypolicy;Assessperformance;Educationspirit.
一、背景
績效薪資（Performancerelatedpay，簡稱PRP）是構建在科學化、標準化和規范化管理程序基礎上的薪資分配機制，又被稱為績效降薪、獎勵薪資或績效評估薪資，是依據員工所聘崗位工作任務的難易程度、工作硬度、責任大小、環境、任職資格以及勞動成果作為勞動酬勞支付根據的現代分配機制。績效薪資的設計原則從而通過對員工個人的工作績效進行激勵以達到減少工作業績的療效。績效薪資機制在企業得到了普遍推行。主要有計件薪資制、傭金制等方式。（1，章劍南，2017）
（一）企業管理的借鑒
企業的產品是商品，是有經濟價值的物品和服務，是可以用金錢市值的。而教育的對象是人，如何用金錢去形參？假如簡略拿錢去評判，那必定是物化看人，便抽離了人的精神。這或許就是教育借鑒企業績效薪資新政出現“血溶”的深層根源。
就算在企業，也早已在反省績效薪資的局限和負面影響。然后關鍵績效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)成為優秀企業的管理選擇。KPI符合一個重要的“二八原理”，一個企業20%的骨干人員締造企業80%的價值；每一位職員80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因而，把握20%的關鍵能夠把握業績評價的重點。
績效薪資的新政可以用公正理論（又稱社會比較理論）來解釋。中國行為科學家亞當斯（J.S.Adams）在《工人關于薪資不公正的心里沖突同其生豐度的關系》、《工資不公正對工作品質的影響》和《社會交換中的不公正》等專著中提出公正理論，這是一種激勵理論。“員工不是在真空中工作，它們總是在比較各自的付出和收獲”，當一個人作出了成績并取得酬金之后，他除了關心自己所得酬勞的絕對量，并且關心自己所得酬勞的相對量，他會進行縱向與橫向的比較來確定自己所斬獲的酬勞是否合理，比較的結果將直接影響將來工作的積極性。(見1)
企業績效薪資新政有效支撐了企業發展和管理，并且美國在推動事業單位薪資分配體制變革中引進績效薪資新政卻沒有取得像企業管理的信度和預期，非常是教育，尤其中高中校的變革成效出現了這些負面情緒，甚或處在一種兩難境地。
（二）美國教育的借鑒
日本在20世紀70年代曾經，作為觀念提出評價班主任的各類舉措與賞罰標準。80年代指出管理班主任的表現或效績以增加中學教育的水準，覺得將薪資、責任和效績兩者恰當地融為一體是上策。90年代早期建立“到了崩潰的邊沿”。“1998年12月工黨政府提出了效績與薪資掛鉤（PerformanceRelatedPay）的班主任評價國家機制，一改溫和的發展性班主任評價。因此它們的做法并沒有得到廣泛的支持，而是喚起了諸多的反對意見。”（2，王小飛，2002）得出的變革實踐結果是賞罰績效評價很難調動大多數班主任的積極性，還十分容易損傷部份班主任的愛情。
日本中學校班主任薪資機制從19世紀的“食宿薪資制”(Roomandboardcompensationmodel)演進到19世紀末20世紀初的“年級薪資制”(Grade-BasedCompensationModel)，再到20世紀中期推行的不論性別、種族、所教高二及課程均一視同仁的“單一薪資制”(single-salaryschedule)。而后一方式從1921年芝加哥等市發起仍然延用迄今，到1950年全美已有97%的學區使用這一薪資方式，到2007-2008年度中國仍有92%的學區依舊選用單一薪資制。當前，中國私立中學校及其學區還未大范圍采取班主任績效薪資制(PerformanceRelatedPay/PayforPerformance),主要使用激勵性薪資(meritpay)作為對班主任戰功/特點(merit)的激勵；這是在“單一薪資制”基礎上的額外補充，遠未達到取而代之的程度。日本雖在加強“激勵性薪資”的投入力度但并未建立績效薪資制。“美國私立小學班主任激勵性薪資是‘單一薪資制’之外的獎勵，并非薪資機制主體，而我國中小學院班主任薪資機制變革已經將‘績效薪水’制度化，績效薪資已是新政設計上班主任薪水的重要組成部份。”(3，李沖、張麗、蘇永建，2016)
可見，美國在中學校班主任績效薪資新政上，雖是借鑒英、美等國，但在整體推動力度和體制剛性上都遠遠超出了英、美。
（三）美國建立的延革
我國中學校推行事業單位崗位績效薪資機制，這是2006年全省第四次薪水體制變革建立的。早在1993年第三次全省薪資體制變革，就推行了事業單位管理人員員工職務等級薪資制、專業技術人員專業技術職務薪資制，其標準薪水由職務薪資（固定薪資）和津貼（活薪資）兩項構成。當初設計的“活薪水”占到個人薪資支出的30％，就是適于績效薪水。因為當初執行上的彈性，實際是普遍把“活薪水”也固定在每位人足額領取，但是薪資管理部委抓了一些試點，也名存實無。這便可以看作國家在全省范圍內構建“打破大鍋飯”、推行績效管理體制設計上的一個起點。直到10幾年后第四次全省薪資機制變革，2006年經國務院批準人事部與財政部共同下發的《事業單位工作人員收入分配機制變革方案》，適用于中小中學班主任的事業單位推行崗位績效薪資制，包括崗位薪資、薪級薪水、績效薪水和津貼補助。2008年12月國務院出臺了《關于義務教育學院推行績效薪水的指導意見》，教育部配套頒布了《關于做好義務教育學院班主任績效考評工作的指導意見》。國務院同意從2009年1月1日起，首先在義務教育學院推行績效薪資分配新政。2010年以后，各級各種學院也都建立了績效薪資機制變革。2014年7月1日出臺的《事業單位人事管理細則》明確要求健全“激勵與約束相結合的事業單位薪水機制”，列明事業單位人員薪資包括“基本薪資、績效薪水和津貼補助”。我國績效薪資并非簡略的激勵性薪資，而是每人工資構成中占相當比列的“績效薪水”的薪資機制。
二、有效性
薪資是組織優化人力資源的有效杠桿。在市場經濟條件下，班主任薪資是調節和配置教育領域人力資源的經濟杠桿，只是影響班主任隊伍的數目、質量、結構以及穩定的重要誘因。（4，范先佐、付衛東，2011）而績效薪資是調節管理單元內部關系、激發班主任內蓄勢的導引新政。這些有效性是否發揮得下來，取決于多重誘因。從當下看，績效薪資新政在如下幾方面突顯其有效性。
（一）在宏觀上的有效性。展現在三點：一是崗位績效薪資新政，是事業單位人事體制變革的配套新政，是以身分管理向崗位管理轉變，將工作人員的收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻密切聯系上去了。在哪些崗位就發放相應的薪資，發放哪些樣的薪資就對應著相應的考評體系。這在體制設計上是引入市場機制做用，破除平均主義，破解干好干壞、干多干少、干與不干一個樣的庸散漫慢少數影響整體的瓶頸。二是有效調節法定的中學校班主任薪資不高于當地公務員的薪資水平。《教師法》和《義務教育法》中關于班主任的平均薪資水平應不高于當地公務員平均薪資水平的規定常年得不到落實。然后，國家在義務教育學院率先推行績效薪資機制即是通過績效薪資模式一方面注資，一方面多勞多得優勞多得，充分調動義務教育學院班主任工作的積極性，吸引和鼓勵各種優秀人才到義務教育學院，非常是到農村義務教育學院常年從教、終生從教。假如把績效薪資新政看作一個杠桿，政府可以在一定行政區域內有目的地調控和引導，使班主任薪資水平達到基本均衡，以便穩定師資隊伍。三是薪資與績效的關系未有定論，不過有一個基本共識是，“薪酬數量或薪資差異會影響工作滿意度，從而影響個人績效和組織績效。”分配公正是影響班主任工作投入的重要誘因。研究發覺，薪資結構對班主任科研績效具備激勵作用，對教學績效不具備激勵作用。薪資公正是指分配機會、分配尺度、分配過程和分配規則的公正，并不是分配結果的均等。（見3）
（二）推動學院管理基礎強化。績效薪資新政實質是給中小學院長賦權壓責，把一部分工資分配權利和相應的管理責任下放在中小學院長，各顯其能。即使短期看真正出效益的，還是極少數。并且，不容置疑，原先組織渙散、紀律松馳、無規少矩的薄弱中學在兌現績效薪資，推行考評機制的過程中通過機制約束、通過考評評價，或許會有肅清。相對原有特色、達到文化推動而不是硬性規矩管束的中學，反倒更是“痛苦適應”。績效薪資新政關鍵是兩步：平常管理與考評評價、考核結果與薪資掛鉤。實踐證明，只要有管理有考評都會有相應的推動和改變，并且常常是基礎層面上或說表層上改變顯著，而在深層或說教育文化外層或許作用就不顯著，并且有破壞作用。
（三）實踐中的改良。事在人為。我們驚訝的看見，有教育思想、有教育觀念的市長沒有盲目地執行績效薪資新政，而是在原有管理基礎上，堅持辦學特色、持守教育精神，選擇性列入績效考評指標系統，同時采用人文關愛舉措。很多學院或許試著回答一個問題：精神能不能考評？班主任的工作本質是對師生的精神推動。我們時時關照班主任績效考評的目的是為提升教育教學品質，班主任考評信度作用到中學生頭上反映下來教育教學品質的優劣。逐步講，是簡略用中學校各學段內師生成績去審視，還是全景式考量師生、實施全人教育、關照師生此生？假如教育觀念落腳點在前者，就是實踐班主任工作為了師生精神成長。我們看見了一批先進中學的示范帶動。
三、在貫徹過程中出現的問題
（一）績效新政的原則模糊。針對中學校班主任，哪些是績效？這牽涉到教育思想、教育觀念，以及辦學思想和辦學行為推動下的班主任教育教學行為的價值辨別。這無疑會對準教育對象，對準教育教學品質。即上文提到的意思中小學教師績效工資中小學教師績效工資，學院“產品”與企業產品迥然不同，一個是人、一個是物，對人的“績效考評”復雜程度與對物的“績效檢測”不可同日而語。假如硬是把教育對象用物化的標準去考評績效，便又墜入“科技工具理智”（5，陳伯障，1987年）的桎梏。班主任的職業是“良心活兒”，良心如何考評？假如績效薪資新政不考慮班主任的良心，只考慮可以量化的例如課時量、考勤、教研成果、論文專著、升學率、評優評選等，班主任就或許或明或暗的舍棄良心，這已不鮮見。班主任對績效考評倍感不公正也多是由個人公正性體驗生發出來。然后，“執行誤差的表現是因績效薪資新政模糊造成的殘破式執行、教育評價機制仍未建立下的新政取代、群體及組織結構復雜下的象征性執行。”(6，胡耀宗、嚴凌燕，2017)
（二）財權后的管理輪訓欠缺。這是管理層面的問題。推行績效薪資新政是管理上的財權，是中小中學長負責制在薪資內部搞活分配上辦學自主權的展現。而且，要考慮到中小中學長整體素養的現實，美國有一批相當優秀的中小中學長，駕御這事肯定不成問題。雖然，假想了美國中小中學長都是績效考評的“高手”“專家”卻是辨別上的錯誤。沒有過程的指導、試點經驗的示范和有組織的系統輪訓，“在實踐中，部份學院將績效考評內容簡略揉合，列入中學績效薪資推行方案中，或將其停滯在績效薪資領取的工具層面，系列做法并未實現基層行動者的新政創新，反倒偏離上級‘國家指導意見’中‘完善中學內部考評機制’、‘實行分類考評’的要求。”學校在績效考評指標的設計中，普遍存在將師生成績作為班主任績效考評指標的現象，以“平衡”績效考評指導意見中“考核師生達到基本教育品質要求”和“不得把升學率作為考評指標”的兩項規定。（見6）績效薪資新政的實際執行，并未有機地與中學教育教學和班主任發展相整合，更甚或績效薪水的激勵導向以及對教育事業變革的推動作用。
（三）雙向度世俗的硬性推進。這是行政層面的問題。不關照教育思想、教育觀念，不探討一項新政的實行對教育、對班主任、對中學生的負面影響，或許也是簡略新政“嫁接”，也是“為了好管”。薪資變革工作是人事部委統管而非教育行政部委專管。人事部委考慮了各種事業單位的共性，而忽視了教育的特殊性。教育部委常常覺得不是自己的職能責任，而逗留在被動組織、被動執行，而沒有產生主動研究的團隊。行政總監部委與中小中學沒有單向互動，薪水新政經理部委也是把績效薪資新政一布置就諸事大吉，優劣全由自發造就。沒有系統、持續、雙向、平等的互動交流，所以，操作層的問題、執行中的困難、認識上的盲點，全在基層翻滾，不能有效解決。
（四）操作推行“摸著石頭過河”。這是學院層面的問題。沒有理論指導，沒有專業經驗，沒有操控標兵，也是執行、只是模仿、只是規避。表現下來的問題便是重疊著交錯著思路不報關鍵不明；班主任績效評價指標機制模糊公信力不足，急功近利“為評而教”現象突出，評價對班主任的激勵療效甚少，難于有效推動班主任專業發展；中學尤其是一些重點大學仍將升學率作為績效考評的重要內容，績效考評過于指出賞罰結果，不重視班主任精神的建立；績效考評的發展性功能仍未得到足夠注重，考評指標過度重視結果，缺少科學性和合理性，數據搜集方式具備主觀性和片面性。還有，班主任績效考評指標愈發全面，沒有突出關鍵績效指標評價。（7，張遠增，2017）績效薪資新政在執行過程中，學院層面績效考評工作異化、績效薪資新政激勵目標無效度等問題普遍存在，“摸著石頭過河”。
四、在貫徹過程中出現的對策
（一）頂樓設計的建立。多元設計。我們不希望千校一面，這么鼓勵特色辦學，展現到班主任考評工作中，是考評應服務于特色辦學，而不是特色辦學去適應統一方式化的績效考評。考評班主任工作績效是對班主任教育教學實效和班主任發展的價值判定活動，結果應是掌握當前所有的班主任績效的價值，以及對其新的班主任績效需求作出決策。詳細多元設計起碼是三類：統一績效薪資新政，適用于基礎薄弱中學，還要增強常規管理，立規矩，規范辦學行為、教學行為；激勵性績效薪資新政，適用于特色顯著，按項目、按重點、按規劃推行考評；班主任發展性績效薪資新政，主要適用于頂塵示范性文化推動發展的中學，由學院自己設計考評。
績效薪資新政執行中出現的困難和問題須要不斷考量，新政目標取向不能偏離，引導社會和班主任正確認識或許性和現實性之間的差距，通過調整和加強現有新政，促使新政目標實現。
（二）管理上的選擇性。多元設計是為管理上提供多元選擇。激勵性績效與統一性績效相結合，學院管理基礎不同，推行的績效薪資機制不同。中學在輪訓交流座談中看清自己，因而適用相應的績效薪資機制。人事薪資部委與教育部委聯盟輪訓中小中學長，有針對性搭建交流互動平臺，管理上的輪訓選用PBL模式（PBL：Problem-BasedLearning，是一套設計學習情景的完整方式，也叫做問題式學習）。研究前沿、研討實踐、行動研究、問題導向，讓教授們重構起理論，代入式操作，學通會用。教育行政部委培樹典型，持續的交流輪訓，迸發管理實踐的創新。對管理學者型教授，要勇于放權，給足新政，讓它們去實踐班主任發展性績效薪資新政。基于班主任發展的考評，例如將教學學術列入考評，或許更容易讓班主任接受，班主任專業發展自然會增加教育教學品質。相反，簡略考評教學工作量，世俗地讓班主任加重負荷，再發動班主任“壓榨”學生的時間，不會是好教育。
（三）考評操作的規范。一是KPI關鍵指標列入考評機制，而不是頭發胡須一把抓，不是將所有東西都裝進績效考評的“籃子”里。20%重點的提取因校而異、因時而調、民主參與、相對穩定，因而集中力量著眼學院發展重點，聚焦班主任精神構建。二是構建在公正理論基礎上的程序公正，研究擬定學院績效薪水的詳細施行方案和考評方法，采取自上而下，自下而上，上下結合，反復討論，最后經教員工代表會議或班主任執委會通過，再公示執行。三是班主任績效考評的詳細操作，應當推行在平常管理體制的基礎之上，如班主任成長檔案、優秀班主任評選、教師自我發展規劃等，側重班主任履行崗位職責的實際表現和貢獻，堅持定量考評與定性評價相結合，產生性評價與階段性評價相結合，通過簡便易行的形式，把教師工作量和品質展現下來。
（四）教育向度的把控。應當明晰績效薪資新政是為辦妥教育服務，而不是教育要削足適履去適應績效薪資新政。辦妥教育一定是有教育觀念、有辦學思想、有教育精神、有教育文化推動的。被績效薪資禁錮精神，捆手挷腳，改變行為，或許是一個好“機器”，而不會是一個或一群為事業、為理想、為美麗愿景打拼的教育工作者。因而，不妨大膽構想，給管理特色中學、文化積淀深厚中學更多更大的自主權，核撥薪資支出，自定薪資績效方式。推行激勵性績效新政，脫離開班主任個人的薪水構成，回避掉“拿自己的薪水獎勵自己”的誤會。績效薪資與集體掛鉤、與項目掛鉤、與愿景掛鉤。與集體掛鉤，如初三組、學科組、備課組、協調組，可以提高培養團隊精神；與項目掛鉤，如教科研課題項目、教育行動研究項目、教學管理項目，可以協力攻破難點重點；與愿景掛鉤，可以按步就班地細分階段規劃共促簽署。所以，發揮出績效薪資新政的激勵作用，跳出為了好管人管住人的自私，真正為教育服務、為教育管理效益服務、為教育觀念理想服務、為教育精神辦學思想服務。
參考文獻
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